员工为什么要走？(员工为什么要走)

外资银行进入中国市场，或民营银行到国有银行的“领地”来“抢食”，他们以两倍或更高的薪水从国有银行挖走人才。我们怎么办？不难看出，竞争对手之间的竞争是人才的竞争，对人才的竞争从暗抢到明争已经不再是什么秘密。不管是委托猎头公司挖墙脚，还是大张旗鼓地到对手门前招聘，或者干脆前去应聘都已经成为外来银行获取人才的常用方法。对手常列出高薪高位的优厚条件，以期挖到高级人才。被挖者不得不使出浑身解数，防止自己的核心人才被挖走。

员工为什么走

在当今日趋开放和活跃的中国金融界，既洞悉中国国情、又熟练掌握国际金融运作规则的高管人才可谓炙手可热。2004年在中国的跨国投资银行圈子里，便出现了高管的“连环跳槽’。5月雷曼兄弟(亚洲)董事总经理及中国投资银行主管刘小俞出任摩根大通中国董事总经理兼副董事长；9月摩根斯坦利驻香港投资银行业务董事总经理杨志中出任雷曼兄弟中国投资银行业务主管；10月瑞士信贷第一波士顿中国业务主席孙玮出任花掉集团中国投资银行业务董事长等等，普通员工和一般管理人才就更不用说了，在全国范围内从国有银行跳槽的少说也有数千人。

人才为什么会被挖走，是什么原因让他放弃在为其奋斗多年的单位而奔向新东家?目前，在各种媒体上有各种各样的说法，主要有：

1、最重要的原因——薪酬

人才被挖走最直接的原因是薪酬的诱惑难以抵挡。薪酬永远是吸引人的一个最重要指标。最有代表的观点认为：“只要对方开出两倍甚至更高德的价码，你怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大。因为薪水是一个人总收入水平的根本性指标。薪水高的人，代表公司对他的能力认可，自然他的其他待遇，像培训、奖金、升职、股票等等都会优于薪水低的人。”

2、发展机会也是跳槽的主要原因

再一个原因是竞争对手提供了更好更多的发展机会，对于高级经理人来讲，这比高薪更加有诱惑力。有一个职业经理人，曾有过有过几次跳槽经历，他认为：“开始觉得只要干得开心就可以，后来觉得只要薪水高就可以，但现在如果还有选择机会，我会选择能够提供广阔发展空间，能够发挥我个人潜力的公司。”

3、领导是导致员工离开的原因之一

领导原因也是使员工离开的一个重要因素。在很多的离职调查中，员工并没有说是直接领导的原因，实际上，很多情况下是领导导致了员工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意，不能给员工提供真正的帮助等，都可能促成员工的离开。对于中层的经理人来说，与高层领导的观念不一致也是导致离职的一个重要原因。

4、分配机制不公平也是导致员工离开的原因

单位分配机制不公平，员工的付出与回报不能平衡时，员工也会寻求更好的职业机会。员工付出的敬业与忠诚、工作时间、工作业绩等，希望得到薪酬、福利、升职、生活方式的改善以及成就感等等，如果企业不能提供这些，也就给竞争对手了机会。企业与员工实质上是双赢关系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而达到共享成果，甚至对员工的称呼也从雇员变为伙伴。但相当比例的企业老板还以传统的观念来对待这个问题。他们认为我是老板，是我养活了你，无视或者不能正视员工给企业带来的价值。

在人才竞争的事件中，浮于表面的现象常常是竞争对手委托猎头公司以几倍的薪水挖人。实际上，猎头公司会用非常全面的指标去吸引人才，而不仅仅是提供更高的薪水这么简单。在这个过程中，新公司的文化与品牌，工作流程，组织中的关系，责任与授权，业绩与挑战，报酬，事业平台，甚至新公司领导的工作习惯等都会成为吸引人才的武器。

这些因素里，是哪个真正使得人才离开原公司？假如说客户委托猎头公司直接到其竞争对手处去挖两种人才：一种是高级管理人才，另一种某领域的研发专家。

要吸引这两种人，薪水已不是最重要的因素。年薪30万左右的中层经理，可能更关注薪水；年薪百万以上的高管，对薪水的关注往往不是第一位的。使他们离开原公司的一般有以下因素：一是新的职位更有成长性，对他的个人成长非常有帮助；二是待遇更丰厚；三是对方企业非常有发展潜力。他们关心的是个人成就的实现，关注企业长期的职业增值。有一个例子：某猎头公司曾经把一个年薪60万的人挖到另一个企业去，拿45万年薪，他还很高兴。因为新的企业给他提供了更好的职业平台，承担更重要的责任，领导更多的下属，有更多的主动权和决策权。

除了个人成就这个比较普遍的原因之外，一些个性化的原因也非常突出。越是高管，个性化需求也越强。所以，当以上提到的各种因素都无法打动对方时，猎头会对对方的情况进行深入了解，挖掘他的核心需求。猎头会去了解他的职业生涯和家庭背景，从他的同学、同事甚至亲人、配偶等处，来寻求究竟用什么方法可以打动这个人。这个过程往往会很长。

让一个人离开原公司的个性化的原因很多，比如新工作可以让他的家庭团聚，让子女受更好的教育；新工作可以提供更多的到国外锻炼的机会；新公司的领导有三顾茅庐的诚意等等。如果这些正好符合了这个人的核心需求，那么就会使他离开旧东家。

企业拿什么留住人才

关心人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。那些能较长时间留住人才的公司往往有着较高的工作效率。公司如果留不住精英人才就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。

所以说，争夺人才对公司的未来发展具有重要意义，而且此役在所难免。但是，公司怎样才能赢得这场人才争夺战呢?正像所有管理难题一样，在人才之战方面，也没有一件简单的、放之四海而皆准的法宝供各家公司来运用并能确保战无不胜。然而，世界许多大公司的经验表明，这方面的确存在一些具有共性的观念和行为，经理人员若是能够采纳，情形便会大不相同。

越是高级的人才在决定离开一家企业的时候，其考虑也越是全面而慎重，这时候企业要想将他们留下来，可能性微乎其微。对企业来说，功夫要做在平时，营造最适宜他们留下的环境。同时公司还要把握核心人才的个体需求，有针对性地、最大限度地给予满足。

培养人才让人才的能力能够不断提高是一个非常有效的留人方式。不断地培养高级人才的市场竞争能力，培养他们另谋高就的能力，让他们不断地学习到新的技能。如果一个公司真能达到这个目标，相信可以留住绝大部分的优秀人才。

对有些人才只提高他们的能力还不够，还要给他们空间去发展。一个有事业心的人，必定有自己的职业生涯规划，而自己的规划要靠他所在的组织来帮他实现。当组织满足了员工的这个需求，他也就有了留下来的理由。特别是对于一些民营企业来说，财力没有外企那么雄厚，管理没那么规范，这时候，只有为员工提供更好的发展机会，才有可能在人才争夺战中胜出。

待遇留人永远是一个有效的方式。著名的德勤咨询公司的一位总监说：“钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础在薪资方面上所搭建的高楼大厦就会倒塌。”要想在工资方面具有竞争性，你就不能按照公司的内部章程制定工资标准，或每年只是涨个固定的百分比，而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这—标准看齐。但是，保持工资待遇的竞争优势仅仅一味看齐还不够。对一些非留不可的顶尖人才还要在私下另行额外奖赏。最近，哈尔滨市某国有商业银行的数名支行行长辞职，去当地的一家银行供职，其主要的离职原因就是薪酬。这家国有银行的月薪不足两千元，而这家当地的银行提供给这几名行长的年薪达二十万元！一百多倍的差距！

员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。我认为，别让员工的工资低于行业平均水平，最好是比对手稍高。东北某地区的某工商银行在同行业中，员工的工资是最低的，这就促使其大量的人才外流。在浦发、招商等银行进入该地区后，该行的大量人才涌入其内，人才外流的同时，该行的存款、一些核心业务也受到料相当大的影响。有人戏称“工商银行是民营银行和外资银行的人才培训基地”！

感情留人在国内的环境中，尤其是在国企中仍然是有效的。如果不能给员工与竞争对手同样或者更优越的待遇，感情留人是一个方法，因为中国人是比较注重感情的。当然感情是平日积累起来的。在这种类型的企业中，建议人力资源管理人员与员工进行充分沟通，加强员工关系工作，以增强员工对企业的感情和忠诚。正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要作呢?很多人都以为是由于经济方的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。

员工无论年龄有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之间最有可能跳槽。据一家猎头公司的人说，“这些人在一家公司干到这种程度，可谓事业有成，经常跑来跑去，他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同，于是就想，也许应该接一接猎头公司的电话，至少听听他们会说些什么。”

制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划，目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么，是否存在人才流失问题，并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。

此外，加强公司文化的建设非常重要。但是，必须是在员工拥有比较满意的薪酬的条件下。优秀的文化可以建立员工对公司的归属感。深厚的企业文化可以让员工在工作中感受到自己的重要性和归属感。

如果说，以上方式是间接抵挡对手挖人才的方法，那么注意竞争对手的招聘动态，是直接抵挡对手挖人才的方法。据报道，去年2004年5月通讯巨头华为公司到惠州举办现场招聘会，招聘手机、制造与物流类专业人才。而就在那两天，TCL移动组织了驻守惠州本部的主要骨干和全体研发人员前往山清水秀的南昆山旅游，据说TCL移动下了一道“任何人不得以任何理由请假”的死命令如此巧合不得不叫人相信这是华为与TCL之间“挖角”与“反挖角”的一场斗争。

直接抵挡挖角的方法之二是挽留面谈，当员工提交辞呈时，用这个方法去了解员工有什么需求公司没有满足，尽量把他留下来。即使不能把这个员工留下来，也可以知道他为什么离开公司，为以后留住其他人才做参考。

著名人力资源管理咨询公司美世咨询(深圳)公司的专家认为，人才保留是一个精巧而复杂的系统性工作，对公司要挽留的人来讲，个人的情况千差万别，但是还是有—些基本理念和有效的做法可以供企业借鉴。

美世近期就人才关注的因素做了一次抽样调查，结果显示人才关注的前五大因素分别为：一、薪酬和福利；二、个人的发展前景；三，公司的发展前景；四、工作环境与氛围(主要包括对主管领导的信心和认同，和同事的关系和团队氛围)；五、工作内容本身。企业在挽留人才时可以参考这些数据，但就具体的个人来讲，要充分考虑他的价值取向和成就动机，将以上因素针对性的考虑和应用。

在切实了解了人才真正关注的因素后，对于人才竞争的问题，企业可以采取的最好办法就是防患于未然。专家建议说：“企业首先要对关键战略人才进行定义和盘点，做到心中有数，提前做一些工作。等到人要走的时候，再去做这些工作就来不及了。”

在企业要提前做的工作中，薪酬福利是“常规项目”，不做好不行，薪酬福利整体水平内部的公正性和外部的竞争性是基本的衡量标准。除此之外最重要的是要为中高层员工提供职业发展机会和个人发展资源支持，从制度上来避免或降低员工流失。

一个重视人才的企业对员工的能力、行为和业绩表现都会提出明确要求或期望；反过来，员工也希望企业对自己的工作回报做出承诺，职业发展阶梯就是一种承诺的方式。它回答了员工他能在这个企业走多远，走多久的问题。如果员工能得到满意答案，自然会留下来。此外，企业还要将公司的人才战略与个人要求有效结合。对于同一个公司的高层管理人员，公司的人才战略对他们来说是一样的，但他们的个体需求是不一样的。比如有的人重视私人或家庭生活，需要工作时间有弹性；有的人重视工作地的气候和氛围，如喜欢在业余时间与同事小聚等等。公司的人力资源管理人员，要有对每位员工的现有工作和发展量身定做的意识，在公司的统一政策下充分考虑到个人的需求。

人力资源管理人员还要有人力资源经营的意识，考虑人力资源的投入产出、投资回报，将对关键人员的需求灵活处理，体现公司对员工的人文关怀，如果人才能产生一种被高度认同和被特别关注的心理感受，在工作中发挥最大的潜能机率将大大提升。另外人力资源管理人员还要对公司政策的变化可能会对人才造成的影响或冲击事先做充分的评估。公司的政策变化后，可能会影响到核心人才所关注领域的变化，如果这些新的变化不被他们认同或引以为荣，就极易发生人才流失的现象。

如何减少和避免人才损失

实际上，人才的流动是正常的，这样也有利于企业的吐故纳新。但是一些核心人员的离开，毕竟会给企业带来损失。怎样将这个损失降低到最小？以下几个方面企业要注意做到。

第一、培养后备人才队伍，做好继任计划。这是避免员工离职带来损失的最有效的办法。对于关键岗位和关键职位，企业一定要有继任计划，有人走了，还有储备的人才可以顶上去。世界500强的上榜公司几乎都是这么做的，这样的企业是欢迎人员流动的，有进有出，能提高组织的活力。现在有些公司，要求某个层级以上的人员（尤其是中层管理者和技术性较强的岗位），必须培养一到两个能够替代他的人。如果自己想发展必须培养合格的继任者。这样，公司能从制度和方法上，降低了员工离职所来的损失。

员工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已经开始了，而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。第一印象是永恒的。如果你能充分发挥入职培训的作用，那么当你的员工在不可避免地遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神时，当你同样不可避免地遇到竞争对手的进攻，要把这些人从你的公司挖走时，你才能感受到入职培训的意义有多么重大。对新员工的培训，不仅能培训他们的工作技能，也为新员工与同事、上级和管理层之间发展友好关系提供了机会。

第二，平时要做好知识和技术的传承与分享。企业如果能重视知识与信息管理，让信息的传递、分享与转移有流程和制度保证，将个人掌握的资源和知识变为企业的资源储备，就能够降低企业作对个人知识和技能的依赖。

第三是充满人情味的处理离职问题，可以使离职人才成为公司发展的延伸力量。而刁难离去的人员只能是树立敌人、损坏公司形象。留人关键在于留住他的心，强扭的瓜不甜，即使人才离开了，以后还有很多可能合作的机会。比如企业有新的机会或是他感兴趣的平台，或者他对新的雇主新的工作不适应、不满意，都欢迎他回来。研究表明，员工若是和上班同事成为好朋友，一般情况下对工作都比较满意，而且工作效率会更高。根据盖洛普公司有关工作满意度的调查，在最重要的12个满意条件中，有一项就是员工说“我同事中有我最好的朋友”。

在中国，这个因素更具有意义，原因是因为中国的传统文化和中国人的工作时间越来越长。根据NOP World的调查，中国员工每周的工作时间为40．9小时，高于40．6小时的世界平均水平。所以不难理解，员工若是和同事建立了深厚的友谊，工作起来就会更加舒心愉快。为了营造这种友好协作的气氛，经理们需要开展各种活动，比如说在节假日的郊游活动、一些娱乐形式的比赛等等，增进员工之间的友谊。有些公司还擅长鼓励员工推荐自己的朋友来填补公司的职位空缺。

世界各地的经理人不光把留住人才作为个人的事认真对待，而且还在想方设法通过新颖和赋有创意的形式把此事做好。有些公司制订的计划，要求经理人到他们员工的岗位上做一段时间，即以换位工作达到换位思考，这样能使经理们能够了解和体会不同工作职位的日常工作情况和员工平日遇到的各种问题。

即便他已不是本公司的员工，还可能是我们的客户，或者是我们的供应商、经销商，或与公司有业务上的合作，作为一个成熟企业要从长计议，目光放的长远一些。在人力资源管理体系中，人才的保留只是其中的一个环节，要将人才的保留放在企业的人力资源管理体系中综合考虑，分别在人才吸引和选拔、绩效管理、培训和发展以及整体回报中进行相应的安排，重视人才潜能的开发和认可，真正体现对人才的尊重，才能赢得人才争夺战的胜利。

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